我国工程项目管理现状呈现出快速发展与结构性矛盾并存的复杂局面。随着国家基础设施建设的持续投入和城镇化进程的深入推进，工程项目数量激增、规模扩大，对项目管理水平提出了更高要求。然而，在实践中，我国工程项目的管理效率、质量控制、成本控制及风险防控等方面仍面临诸多挑战。本文将从当前存在的主要问题出发，深入分析其成因，并结合国内外先进经验，探讨符合中国国情的优化路径，以期为提升我国工程项目管理整体水平提供参考。
一、我国工程项目管理现状的主要表现
首先，我国工程项目管理在制度体系上已逐步完善。自20世纪90年代起，国家陆续出台《建设工程质量管理条例》《建筑法》《招标投标法》等法律法规，初步构建了较为完整的法律框架。同时，BIM（建筑信息模型）、项目管理软件（如广联达、鲁班）等数字化工具的应用也在不断推广，标志着传统粗放式管理模式正向精细化、信息化方向转型。
其次，大型央企和头部民企已形成较为成熟的管理体系，例如中建、中铁等企业普遍建立了ISO 9001质量管理体系、EPC（设计-采购-施工）总承包模式和全过程造价咨询机制。这些企业在重大项目中展现出较强的资源整合能力和风险管控能力，成为行业标杆。
然而，整体来看，我国工程项目管理仍存在显著短板。根据住建部2023年发布的《全国工程建设项目管理评估报告》，约67%的中小型建筑企业在项目执行过程中存在进度延误、成本超支、安全事故发生率偏高等问题；超过50%的企业缺乏专业的项目管理团队，项目经理多由技术出身兼任，缺乏系统培训和实战经验；此外，项目全生命周期管理意识薄弱，重建设轻运维的现象普遍存在。
二、当前面临的核心挑战
1. 管理理念滞后于发展需求
许多企业仍将项目视为一次性任务，忽视其作为“资产”和“系统”的长期价值。例如，在政府投资项目中，部分单位仅关注是否按时完工，而对后期运营维护、节能减排指标、社会效益等缺乏统筹规划。这种碎片化思维导致项目交付后出现大量“半成品”或“僵尸工程”，造成资源浪费。
2. 人才结构失衡与专业能力不足
据中国建筑业协会统计，截至2024年底，全国注册一级建造师约120万人，但具备国际项目管理资格（如PMP）的专业人才占比不足15%。多数项目经理集中在土建、结构等领域，而在合同管理、风险管理、财务融资等复合型岗位上严重短缺。这使得项目在面对跨国合作、PPP模式、EPC总承包等新型业态时应对乏力。
3. 数字化转型深度不够
尽管许多企业引入了BIM、智慧工地平台，但实际应用仍停留在表面层。例如，部分项目仅用BIM进行可视化展示，未实现数据驱动的协同决策；智慧工地摄像头形同虚设，未能与AI算法结合用于安全隐患识别。究其原因，一是投入成本高、回报周期长，二是缺乏统一的数据标准和接口规范，导致系统间难以互通。
4. 合同与法律风险管控薄弱
近年来，因合同条款不清、变更频繁引发的纠纷逐年上升。特别是在EPC项目中，业主方常以“指导性意见”代替正式合同，导致责任边界模糊。一旦发生争议，往往陷入漫长的诉讼过程，严重影响工期和投资效益。此外，部分企业未建立完善的法律审核机制，项目经理擅自签署补充协议的情况屡见不鲜。
三、优化路径探索：从制度到实践的全面提升
1. 推动全过程项目管理理念落地
应鼓励企业建立“策划—设计—施工—运营—退出”全生命周期管理体系。借鉴新加坡陆路交通管理局（LTA）的经验，设立专职项目总监负责从立项到移交的全过程监督。同时，政府可通过财政补贴、税收优惠等方式激励企业开展后评价工作，强化项目绩效导向。
2. 构建多层次人才培养体系
建议行业协会牵头制定《工程项目管理人员职业能力标准》，推动高校开设项目管理本科/硕士专业，增设工程经济、法律实务、数据分析等课程。企业则应实施“导师制+轮岗制”，加快年轻干部成长速度。可考虑与国际机构合作认证（如PMI、IPMA），提升本土人才的全球竞争力。
3. 加快数字赋能与标准统一
住建部应联合工信部发布《工程项目数字化管理技术指南》，明确BIM、物联网、大数据等技术的应用场景和数据格式规范。鼓励龙头企业牵头组建产业联盟，开发开源平台降低中小企业使用门槛。同时，推动区块链技术在合同履约、资金支付中的应用，增强透明度与信任度。
4. 强化法治保障与合规文化
建议修订《建设工程施工合同示范文本》，细化违约责任、索赔流程、争议解决机制等内容。设立第三方仲裁机构专门处理工程纠纷，缩短维权周期。企业内部应设立合规官岗位，定期组织法律培训，杜绝“人治”现象，打造法治化营商环境。
四、典型案例分析：成功经验与启示
案例一：港珠澳大桥项目——该工程是世界最长跨海大桥，涉及粤港澳三地协调。项目组采用“联合指挥部+专业化子项目部”架构，实行月度例会、周调度、日汇报三级沟通机制，确保信息高效流转；同时引入智能监测系统实时采集结构应力、沉降数据，实现动态预警，有效规避重大事故。
案例二：某省级高速公路PPP项目——该项目通过公开招标遴选社会资本方，建立风险共担机制。政府出资方派驻财务人员参与项目公司治理，防止资金挪用；同时设置绩效考核指标（如通行量、服务质量），按结果付费，极大提升了运营效率。
这两个案例表明，科学的管理机制、先进的技术手段和清晰的责任划分是项目成功的关键因素。
五、结语：迈向高质量发展的未来之路
我国工程项目管理正处于由“量的增长”向“质的飞跃”转变的关键阶段。面对日益复杂的市场环境和技术变革，必须摒弃过去依赖人力密集、粗放扩张的老路，转向以创新驱动为核心的发展模式。唯有通过制度创新、人才升级、数字赋能和法治护航，才能真正实现工程项目管理的现代化、国际化和可持续化。这不仅是企业自身发展的需要，更是支撑国家重大战略落地的重要基石。
