南工程财务管理如何实现高效运作与价值提升
在当前高等教育高质量发展的背景下，南京工程学院（简称“南工程”）作为一所应用型本科高校，其财务管理不仅关乎校园运营的稳健性，更直接影响人才培养质量、科研创新能力和社会服务能力的提升。面对日益复杂的外部环境和内部治理需求，南工程如何构建科学、规范、高效的财务管理体系，已成为推动学校内涵式发展的重要课题。
一、南工程财务管理的核心挑战
近年来，随着国家对高等教育投入力度加大，南工程也迎来了快速发展期。然而，在这一过程中，财务管理面临着多重挑战：
- 预算管理精细化不足：部分项目经费使用存在“重分配、轻执行”的现象，预算编制与实际需求脱节，导致资金闲置或突击支出，影响资源配置效率。
- 内部控制体系待完善：虽然已建立基本内控制度，但在具体执行中仍存在流程不清晰、责任不明晰等问题，尤其在采购、资产管理和合同审核环节风险较高。
- 信息化水平滞后：传统手工记账和分散式管理难以满足实时监控和数据分析的需求，财务数据利用率低，决策支持能力弱。
- 绩效导向意识薄弱：财务工作多停留在核算层面，缺乏对资金使用效益的追踪评价机制，难以形成“花钱必问效、无效必问责”的闭环管理。
- 合规风险防控压力增大：财政审计、巡视检查频次增多，对财务透明度和规范性要求更高，稍有不慎即可能引发舆情或问责事件。
二、南工程财务管理的优化路径
1. 构建全生命周期预算管理体系
南工程应以“目标导向+过程控制”为核心理念，推行零基预算与滚动预算相结合的模式。首先，在年初制定年度预算时，充分调研各二级单位教学、科研、基建等重点项目需求，结合学校战略规划进行优先级排序；其次，建立月度执行进度通报机制，动态调整预算分配，避免年底突击花钱；最后，引入第三方评估机构对重大项目进行绩效评价，将结果作为下一年度预算安排的重要依据。
2. 强化内部控制与风险预警机制
财务部门需牵头梳理现有制度流程，重点优化以下关键环节：
- 实行“审批—执行—监督”三分离制度，杜绝一人多岗、权力集中；
- 开发校内OA系统中的财务审批模块，实现电子留痕、权限分级管理；
- 设立财务风险预警指标，如单笔支出超限额、重复报销、异常票据等，通过智能算法自动提醒并触发复核流程；
- 定期开展内控自查与外部审计联动，形成整改闭环。
3. 推进财务数字化转型与智慧管理
南工程应加快财务信息系统建设步伐，打造“一个平台、多维应用”的智慧财务生态：
- 升级现有ERP系统，集成预算、核算、资产、合同、报销等功能，打破信息孤岛；
- 部署大数据分析工具，对收入来源、支出结构、成本效益等进行可视化展示，辅助领导层科学决策；
- 推广移动办公功能，教职工可通过手机APP完成费用报销、发票查验、预算查询等操作，提升服务体验；
- 探索区块链技术在票据防伪、资金流向追溯方面的应用，增强财务可信度。
4. 建立以绩效为核心的财务评价体系
改变过去单纯看“花多少钱”的思维定式，转向关注“钱花得值不值”。南工程可从以下几个维度构建绩效评价模型：
| 评价维度 | 核心指标 | 数据来源 |
|---|---|---|
| 教学投入产出比 | 生均教学经费 vs 学生就业率/考研率 | 教务处+招生就业处 |
| 科研经费使用效率 | 到账经费总额 vs 发表论文/专利数 | 科技处+财务处 |
| 基础设施投资回报 | 新建楼宇使用率 vs 教学科研活动占比 | 后勤处+资产管理处 |
| 日常运行保障力 | 行政支出占比 vs 教职工满意度 | 人事处+问卷调查 |
每年由财务处牵头组织跨部门联合评审，形成《年度绩效评价报告》，并向校党委常委会汇报，作为资源配置调整的重要参考。
5. 提升财务队伍专业化与服务意识
优秀的财务团队是高效管理的基础。南工程应加强人才梯队建设：
- 鼓励财务人员参加注册会计师（CPA）、管理会计师（CMA）等专业资格认证，提升业务能力；
- 建立“岗位轮训+专题研讨”机制，让财务人员深入一线了解教学科研需求，变被动响应为主动服务；
- 设立“财务服务之星”评选机制，激发团队积极性，营造“精算细管、用心服务”的文化氛围。
三、典型案例：南工程某二级学院财务管理改革实践
以南工程机械工程学院为例，该学院在2023年试点实施“预算包干制”，即根据学科发展需要设定年度总预算额度，学院可在不突破总额前提下自主调配资金用途。同时配套建立季度绩效反馈机制，每季度由财务处会同学院负责人分析资金使用效果，并提出改进建议。
结果表明：该学院当年科研经费使用效率提升约27%，设备采购周期缩短30%，且无任何违规违纪行为发生。更重要的是，教师参与财务管理的积极性明显增强，形成了“人人关心预算、事事注重效益”的良好氛围。
四、未来展望：从“合规型”向“价值创造型”转变
南工程财务管理不应仅满足于“不出错”，而要主动融入学校发展战略，成为价值创造的引擎。未来可探索的方向包括：
- 设立专项基金池，引导社会资本参与产学研合作项目，实现“政府投入+市场融资”双轮驱动；
- 利用财务数据挖掘潜在资源，例如分析不同校区能耗差异，推动绿色校园建设；
- 构建ESG（环境、社会、治理）财务披露体系，提升学校在社会公众中的形象与影响力。
总之，南工程财务管理的高质量发展，既是落实国家教育现代化战略的要求，也是提升办学治校能力的关键支撑。唯有坚持问题导向、系统思维与创新驱动，才能真正实现从“管钱”到“理财”再到“增值”的跨越，为学校的可持续发展注入源源不断的动力。
