工程结束阶段合同管理的关键步骤与实践策略
在工程项目全生命周期中，合同管理贯穿始终，尤其在工程结束阶段，其重要性尤为突出。这一阶段不仅是项目成果的最终交付环节，更是确保各方权益、规避法律风险、实现财务结算和后续维护责任明确的关键时期。然而，许多项目团队往往忽视了此阶段的精细化管理，导致合同履行不到位、争议频发甚至影响企业声誉。因此，科学、系统地开展工程结束阶段的合同管理工作，是提升项目管理水平、保障企业利益的核心环节。
一、工程结束阶段合同管理的重要性
工程结束阶段通常指项目通过竣工验收、完成所有施工任务并移交使用单位后的一段时间内，包括质量保修期、尾款结算、资料归档及履约评价等关键流程。此时，合同已进入收尾执行状态，但若管理松懈，极易引发以下问题：
- 付款纠纷：未按合同约定及时支付尾款或质保金，易引发承包方索赔；
- 质量责任不清：保修期内质量问题责任归属不明确，可能造成重复维修或推诿；
- 资料缺失：竣工资料未完整归档，影响后期审计、产权登记或资产移交；
- 法律风险增加：合同条款未彻底履行，存在被起诉或行政处罚的风险。
由此可见，该阶段的合同管理并非简单“收尾”，而是对前期合同执行情况的全面复盘与闭环控制，直接影响项目的最终成败和企业的合规形象。
二、工程结束阶段合同管理的主要内容
1. 合同履行情况核查
首先应对合同中的各项义务进行逐一核对，确认是否已完成全部工作内容，如：
- 设计变更是否全部落实；
- 工程量清单与实际完成情况是否一致；
- 工期延误是否有合理依据并履行审批程序；
- 安全文明施工要求是否达标。
建议建立《合同履行核查表》，由项目经理牵头组织技术、造价、法务等部门联合审查，形成书面结论，并作为结算依据。
2. 竣工结算与尾款支付管理
竣工结算应严格按照合同约定的计价方式（如固定总价、单价合同等）进行审核，重点包括：
- 工程量偏差是否超出合同允许范围；
- 签证、变更费用是否真实有效且有完整证据链；
- 质保金比例是否符合行业标准（一般为3%-5%）；
- 支付进度是否符合合同付款节点（如预付款、进度款、结算款、质保金）。
建议引入第三方造价咨询机构参与结算审核，提高公信力，减少争议。同时，应在结算完成后15日内完成尾款支付，避免因拖延导致资金占用利息或违约风险。
3. 质量保修期管理与责任划分
根据《建设工程质量管理条例》及相关合同条款，质量保修期自竣工验收合格之日起计算。此阶段需：
- 明确保修范围（结构安全、防水、电气设备等）；
- 设立专门的保修联络机制（如指定联系人、响应时限）；
- 记录每次维修情况，形成闭环管理；
- 在保修期满前30日进行终验评估，判断是否达到解除条件。
若发现重大质量问题，应启动质量追溯机制，依据合同追究相应责任方（如施工单位、监理单位、材料供应商）。
4. 竣工资料归档与移交
竣工资料是合同履行的重要凭证，也是未来审计、维保、改造的基础。必须做到：
- 按照《建设工程文件归档规范》（GB/T 50328）分类整理；
- 电子版与纸质版同步存档，确保数据一致性；
- 经建设单位、监理单位签字确认后方可移交；
- 建立档案目录索引，便于后续查阅。
对于涉及政府投资或公共设施的项目，还应向城建档案馆报送备案，否则可能影响产权登记。
5. 合同履约评价与经验总结
项目结束后，应组织合同履约评价会议，从以下维度进行打分：
- 合同条款清晰度（是否容易执行）；
- 过程沟通效率（是否存在信息不对称）；
- 变更管理规范性（是否有随意调整）；
- 争议处理能力（是否快速化解矛盾）。
将评价结果纳入供应商绩效考核体系，为未来招标选择提供参考。同时撰写《合同管理复盘报告》，提炼最佳实践与改进点，推动组织知识沉淀。
三、常见问题与应对措施
1. 合同文本模糊导致争议
例如：“乙方应保证工程质量”这类表述缺乏量化标准，易产生分歧。解决办法是在合同起草阶段就引入法律顾问，使用标准化模板（如FIDIC、中国建设工程施工合同范本），并在附件中细化技术标准、验收方法和违约责任。
2. 甲方拖延结算造成资金压力
部分业主单位因内部流程繁琐或预算紧张延迟支付。对策包括：在合同中设置逾期付款违约金条款（如每日万分之五），并通过定期催告函督促履约；必要时可采取法律手段维权。
3. 质保期服务响应滞后
施工单位常以“已过保修期”为由拒绝维修。应明确约定“终身维护”条款或延长保修期限，并设置专项质保基金账户，由第三方托管，确保资金可用。
四、数字化工具助力合同管理提效
随着BIM、ERP、合同管理系统（如钉钉合同、泛微、明源云）的发展，工程结束阶段的合同管理正逐步走向智能化：
- 电子签章：实现远程签署，加快结算流程；
- 进度可视化：通过甘特图跟踪合同节点，提前预警延误；
- 智能提醒：自动推送付款截止日、保修到期日等关键时间点；
- 数据分析：生成合同履约率、争议发生率等指标，辅助决策。
建议企业优先部署适合自身规模的合同管理系统，提升合同管理的专业化、规范化水平。
五、结语：打造闭环式合同管理体系
工程结束阶段合同管理不是终点，而是起点——它标志着一个项目的圆满收官，也预示着下一次合作的可能性。唯有重视这一阶段的每一个细节，才能真正实现“事前预防、事中控制、事后闭环”的全过程合同管理目标。企业应当将合同管理视为一项战略资产，持续优化制度、培训人才、升级工具，从而在激烈的市场竞争中赢得主动权和长期信誉。
