物流工程与管理国企如何提升供应链效率与数字化转型能力

在当前全球经济格局深刻变革、国家“双循环”战略深入推进的背景下，物流工程与管理国有企业（以下简称“国企”）正面临前所未有的机遇与挑战。作为国民经济的重要支柱，这类企业不仅承担着保障国家战略物资流通、稳定产业链供应链的责任，还需通过技术创新和管理模式升级实现高质量发展。那么，物流工程与管理国企究竟该如何提升供应链效率？又该如何系统推进数字化转型？本文将从战略定位、技术应用、组织变革、人才建设与政策协同五个维度展开深入探讨。

一、明确战略定位：从传统运输企业向智慧供应链服务商转型

长期以来，许多国有物流企业仍停留在基础运输、仓储和配送阶段，服务模式单一、响应速度慢、成本控制能力弱。要实现质的飞跃，必须重新定义自身角色——从“承运方”转变为“供应链解决方案提供者”。这意味着国企需具备端到端的资源整合能力，包括需求预测、路径优化、库存协同、逆向物流等全链条服务能力。

例如，中国远洋海运集团近年来通过整合全球港口资源、搭建智能调度平台，实现了集装箱运输的实时追踪与动态调配，显著提升了客户满意度和运营效率。这表明，战略定位清晰化是国企迈向现代化物流体系的第一步。

二、强化数字基建：构建统一的数据中台与物联网感知网络

数字化转型的核心在于数据驱动决策。物流工程与管理国企应优先建设统一的数据中台，打通ERP、WMS、TMS、GIS等多个系统之间的信息壁垒，实现业务流程自动化与可视化。同时，广泛部署物联网设备（如RFID标签、GPS终端、温湿度传感器），对车辆、货物、仓库进行全天候监控，形成“看得见、管得住、控得准”的智能感知体系。

以顺丰控股为例，其打造的“智慧物流大脑”已接入超百万台设备，可实时分析交通状况、天气变化和订单波动，自动调整派送路线，降低空驶率约15%。对于国企而言，虽然起步较晚，但凭借强大的资本实力和政策支持，完全有能力快速追赶甚至超越民营头部企业。

三、推动组织机制创新：设立专项小组+敏捷团队运作模式

传统国企普遍存在层级多、审批慢、响应迟缓的问题，难以适应快速变化的市场需求。为此，建议设立由高层领导牵头的数字化转型专项工作组，统筹协调各部门资源；同时引入敏捷开发理念，在关键项目中组建跨部门小团队（如AI算法组、数据分析组、用户体验组），实行“小步快跑、快速迭代”的工作方式。

中铁物总国际物流公司曾试点“数字化项目经理制”，每个重点项目配备一名专职项目经理，直接对接客户并主导技术选型与实施进度，使项目交付周期平均缩短30%。这种扁平化、结果导向的组织结构值得其他国企借鉴。

四、培育复合型人才：打造懂技术、通管理、善沟通的新一代物流骨干

人才是数字化转型的关键引擎。国企应加大与高校、科研院所的合作力度，开设物流工程与管理交叉学科课程，培养既懂工程技术又熟悉运营管理的复合型人才。此外，内部培训也至关重要，可通过“轮岗+实战+导师制”等方式，帮助员工掌握大数据分析、区块链溯源、无人机配送等前沿技能。

比如，招商局集团每年投入专项资金用于员工数字化能力提升计划，涵盖Python编程、供应链金融、绿色低碳物流等领域，并设立“数字化之星”评选机制，激发员工学习热情。此类举措有助于营造积极向上的企业文化氛围，为可持续发展注入活力。

五、深化政企协同：借助政策红利加快基础设施建设和标准制定

政府在物流领域持续释放利好信号，如《“十四五”现代物流发展规划》明确提出要加快建设国家物流枢纽、推广多式联运、发展智慧物流园区。国企应主动对接地方发改委、交通运输厅等部门，争取专项资金、土地指标和技术支持，积极参与行业标准制定，抢占先发优势。

广东省港航集团联合地方政府共建南沙智慧港项目，利用财政补贴建设自动化码头和无人集卡系统，成为全国首个实现全流程无人化作业的港口之一。这一案例说明，善于借势政策、主动参与公共事务，能让国企在竞争中赢得更大话语权。

六、结语：以系统思维推进高质量发展

物流工程与管理国企要想真正实现效率跃升与数字蝶变，不能仅靠单项突破，而要构建“战略引领—数字赋能—组织适配—人才支撑—政策协同”的闭环生态。唯有如此，才能在全球供应链重构的大潮中立于不败之地，为中国式现代化贡献坚实的物流力量。