工业工程与管理央企如何实现高质量发展？探索效率提升与战略协同的新路径
在当前全球制造业加速转型、数字经济蓬勃发展的背景下，工业工程与管理央企作为国家经济命脉的重要支柱，正面临前所未有的挑战与机遇。如何将传统工业工程方法与现代企业管理理念深度融合，推动企业从“规模扩张”向“质量效益”转变，已成为亟待破解的战略命题。
一、工业工程与管理央企的核心价值与使命
工业工程（Industrial Engineering, IE）是一门以系统优化为核心、融合工程学、管理学和信息技术的交叉学科，其核心目标是通过流程再造、资源调配和标准化作业，实现生产效率最大化与成本最小化。而央企作为国民经济的骨干力量，在国家战略布局中承担着保障产业链安全、引领技术创新、服务重大工程等关键职能。
因此，工业工程与管理央企的本质使命在于：不仅要成为高效运营的典范，更要成为国家战略落地的执行者和创新生态的构建者。例如，中国石油、国家电网、中国建筑等大型央企，近年来纷纷引入精益生产、六西格玛、价值流分析等IE工具，显著提升了项目交付能力和资源配置效率。
二、当前面临的现实困境
尽管部分央企已开始探索工业工程的应用实践，但仍普遍存在以下问题：
- 理念滞后：多数管理者仍停留在“经验驱动”模式，对数据驱动决策的认知不足；
- 体系割裂：工业工程部门与业务单元之间缺乏协同机制，导致改进措施难以落地；
- 人才断层：既懂工程技术又熟悉管理逻辑的复合型人才稀缺，制约了IE技术的深度应用；
- 数字化基础薄弱：信息化系统碎片化严重，无法支撑工业工程所需的实时数据采集与分析能力。
这些问题若不解决，将严重影响央企在全球竞争格局中的韧性与可持续性。
三、破局之道：构建“三位一体”的工业工程管理体系
要破解上述难题，必须从顶层设计入手，打造一套融合“战略导向、流程重构、数字赋能”的工业工程管理体系。
1. 战略牵引：将工业工程纳入企业发展战略
央企应设立专门的工业工程委员会或战略小组，由高层领导牵头，将IE理念嵌入年度经营计划、重大项目策划和绩效考核体系中。比如，中国中车集团在其“十四五”规划中明确提出“以工业工程为抓手，全面提升智能制造水平”，并通过设立专项激励基金，鼓励基层单位开展流程优化项目。
2. 流程再造：建立跨部门协作机制
打破“各自为政”的组织壁垒，组建由生产、采购、物流、财务、人力资源等多部门参与的“工业工程联合工作组”。采用价值流图（VSM）、5S管理、标准作业程序（SOP）等工具，识别并消除浪费环节。例如，中国宝武钢铁集团通过推行“全流程一体化精益管理”，使炼钢工序能耗下降12%，年节约成本超10亿元。
3. 数字赋能：构建工业工程数字化平台
依托工业互联网、大数据、AI算法等新一代信息技术，搭建统一的数据中台和可视化监控系统。实现从设备状态感知到工艺参数优化的闭环控制。如国家能源集团建设的“智慧矿山工业工程平台”，集成传感器网络、边缘计算和数字孪生技术，实现了采掘作业效率提升25%以上。
四、典型案例分析：某中央企业工业工程改革实践
以某大型装备制造央企为例，该公司原存在制造周期长、库存积压严重、客户满意度低等问题。自2023年起，启动“工业工程提质增效专项行动”，具体做法如下：
- 成立工业工程专项小组，聘请外部咨询机构协助梳理全价值链流程；
- 实施“订单拉动式生产”模式，减少无效库存达40%；
- 开发基于MES系统的实时工时追踪模块，员工劳动生产率提高30%；
- 建立工业工程知识库，沉淀最佳实践案例供全集团共享；
- 设立“金点子奖”，激发一线员工参与改善的积极性。
一年内，该企业综合运营效率提升28%，客户投诉率下降60%，成功入选国资委“标杆企业”名单。
五、未来趋势：工业工程与管理央企的融合发展新方向
面向2030年，工业工程与管理央企的发展将呈现三大趋势：
- 绿色低碳导向：工业工程将进一步融入碳足迹核算、节能诊断等功能，助力央企实现“双碳”目标；
- 智能化升级：AI+工业工程将成为标配，智能排产、预测性维护、无人化工厂将成为常态；
- 全球化协同：随着“一带一路”项目增多，央企需建立跨国工业工程标准体系，实现海外资产的高效管控。
这要求央企不仅要练好内功，还要具备全球视野和敏捷响应能力。
结语：迈向高质量发展的必由之路
工业工程与管理央企不是简单的技术叠加，而是思维方式的变革和组织文化的重塑。唯有将工业工程真正融入战略、嵌入流程、赋能人才、链接数据，才能在新时代高质量发展中赢得主动权。这不仅是企业的生存之本，更是央企履行社会责任、服务国家战略的时代担当。
