工程造价单位管理人员如何提升项目成本控制与管理效率？
在现代工程建设领域，工程造价单位管理人员扮演着至关重要的角色。他们不仅是成本核算的执行者，更是项目全过程经济管理的统筹者和决策支持者。随着建筑行业数字化转型加速、政策法规日趋完善以及市场竞争日益激烈，工程造价单位管理人员必须从传统“算量计价”向“价值创造”转变，才能有效提升项目成本控制能力和整体管理效率。本文将深入探讨这一群体的核心职责、面临的挑战、关键能力要求及未来发展方向，为从业人员提供系统性参考。
一、工程造价单位管理人员的核心职责
工程造价单位管理人员是连接设计、施工、采购、财务等多环节的关键枢纽，其主要职责包括：
- 预算编制与审核：根据项目可行性研究报告、初步设计图纸等资料，科学合理地编制投资估算、设计概算和施工图预算，确保资金使用合规高效。
- 合同价格管理：参与招投标文件制定，对投标报价进行技术经济分析，协助签订合同时明确计价方式、支付条件、变更处理机制等条款。
- 过程成本控制：跟踪项目实施进度，定期进行动态成本核算，识别超支风险并提出纠偏建议，保障项目不突破总投资限额。
- 变更与签证管理：严格审核设计变更、现场签证的真实性与必要性，防止虚假签证或不合理增项导致的成本失控。
- 结算审计与后评价：组织竣工结算审核，配合第三方审计机构完成决算工作；开展项目后评价，总结经验教训，优化后续项目的成本管控体系。
二、当前面临的主要挑战
尽管工程造价单位管理人员在项目管理中作用显著，但在实际工作中仍面临诸多挑战：
1. 数据分散与信息孤岛问题严重
多数单位仍采用纸质台账、Excel表格等方式进行成本记录，缺乏统一的数据平台支撑，导致数据难以共享、分析滞后，无法实现精细化管理。
2. 成本控制意识薄弱，被动响应为主
部分管理人员仅停留在“事后算账”，未能前置介入设计阶段和施工准备期，错失最佳成本干预时机，造成大量资源浪费。
3. 技术工具应用不足，自动化水平低
虽然BIM、ERP、智慧工地系统等新技术已在推广，但很多单位仍依赖人工建模和手工计算，效率低下且易出错，难以适应大型复杂项目的精细化需求。
4. 跨专业协同能力欠缺
工程造价涉及建筑、结构、机电、市政等多个专业，若管理人员缺乏跨学科知识储备，容易出现漏项、重复计价等问题，影响最终成果准确性。
5. 政策法规理解不到位，合规风险高
近年来国家对工程计价规则、税收政策、审计标准频繁调整，若管理人员未能及时掌握最新要求，可能引发法律纠纷或财政资金追责。
三、提升管理效率的关键路径
1. 构建数字化成本管理体系
推动企业级成本管理系统建设，整合项目计划、合同管理、物资采购、进度付款、变更签证等模块，实现全生命周期数据闭环。例如，通过引入云计算+大数据技术，建立动态成本预警模型，自动识别异常波动，提前发出风险提示。
2. 强化全过程成本管控理念
从立项阶段就开始介入，参与方案比选、限额设计等工作，把成本目标嵌入到每个环节。比如，在设计阶段利用价值工程方法优化功能配置，在施工阶段推行标准化施工工艺以减少返工损耗。
3. 提升专业技能与综合素养
鼓励管理人员参加注册造价工程师、一级建造师、BIM工程师等资质培训，同时加强经济学、法学、项目管理学等跨学科知识学习。此外，应定期组织内部案例研讨，分享典型项目中的成本偏差成因与改进措施。
4. 建立绩效导向的激励机制
将成本控制成效纳入部门和个人考核指标，如设定“预算偏差率≤3%”、“结算审减率≤5%”等量化目标，并与薪酬、晋升挂钩，激发主动性和责任感。
5. 加强团队协作与外部联动
推动造价、设计、施工、监理四方定期联席会议制度，形成共识机制；同时积极对接政府监管部门、金融机构、行业协会，获取权威指导与资源支持。
四、典型案例分析：某省级重点基建项目的成功实践
以某省交通厅主导的高速公路改扩建工程为例，该项目总投资约80亿元，工期三年。该工程造价单位组建了专职成本控制小组，采用“五位一体”管理模式：
- 前期策划阶段引入EPC总承包模式，锁定总价，规避市场价格波动风险；
- 中期实施阶段部署BIM+GIS平台，实时监控工程量变化与材料消耗情况；
- 变更管理实行“双签制”，即技术负责人与造价负责人共同签字确认；
- 结算阶段由第三方造价咨询机构独立复核，确保结果公正透明；
- 后期开展全生命周期成本效益评估，形成可复制的经验模板。
结果显示，该项目最终结算金额比原批复预算节约6.2%，远低于行业平均超支水平（约8%-12%），成为区域标杆项目，充分验证了科学管理的有效性。
五、未来发展趋势与建议
1. 数字化转型将成为标配
预计未来3-5年内，所有大型工程造价单位都将实现信息化全覆盖，AI辅助估价、区块链存证、物联网监测材料用量等将成为常态，管理人员需具备数字思维和数据治理能力。
2. 绿色低碳成本纳入考量
随着“双碳”目标推进，绿色建材、节能设备、碳排放权交易等新要素将进入成本测算体系，管理人员需掌握相关计量方法与政策导向。
3. 风险管理前置化
未来的成本控制不再是单纯控支出，而是要构建“风险—成本—收益”三位一体的决策模型，帮助业主做出更优的投资选择。
4. 行业标准统一与规范升级
住建部正在推动全国统一大市场下的工程计价规则改革，工程造价单位管理人员应密切关注政策动向，提前布局标准化能力建设。
5. 人才梯队建设迫在眉睫
建议高校增设工程造价与项目管理交叉课程，企业设立专项培养基金，打造一支既懂技术又通管理、既有实操经验又有战略眼光的专业队伍。
总之，工程造价单位管理人员正处于从“传统执行者”向“价值引领者”跃迁的关键节点。唯有主动拥抱变革、持续自我迭代，方能在新时代高质量发展中赢得更大空间。
