在建工程期间管理费包括哪些具体内容？如何科学合理地核算与控制？
在工程建设过程中，尤其是在项目处于“在建”状态时，企业往往会面临大量的管理费用支出。这些费用不仅直接影响项目的成本结构，还可能对整体盈利能力产生深远影响。因此，理解在建工程期间管理费包括什么内容、以及如何对其进行科学核算和有效控制，是每一个工程项目管理者必须掌握的核心技能。
一、什么是“在建工程期间管理费”？
根据《企业会计准则第17号——借款费用》及《企业会计准则解释第15号》的规定，“在建工程期间管理费”是指企业在工程项目建造阶段发生的、为组织和管理施工活动而产生的各项间接费用。这类费用通常不直接计入某一具体施工工序，但却是保障整个项目顺利推进不可或缺的部分。
需要注意的是，这部分费用并非全部可以资本化（即计入工程成本），只有那些符合资本化条件的管理费用才可计入在建工程价值中；其余则应作为期间费用计入当期损益。这一点对于财务合规性和税务筹划具有重要意义。
二、在建工程期间管理费主要包括哪些内容？
根据实务操作经验与行业规范，在建工程期间管理费一般包含以下几大类：
1. 管理人员工资及福利
项目部管理人员（如项目经理、技术负责人、安全员、预算员等）的薪酬、社保、公积金、奖金、加班费等，属于典型的间接人工成本。这部分费用虽未直接参与现场作业，但其承担着计划、协调、监督、质量控制等关键职能。
2. 办公费与差旅费
包括办公用品购置、水电通讯费、交通补贴、出差报销（如赴工地考察、材料验收、图纸会审等）、会议费等。随着远程办公普及，部分差旅费可优化为线上会议替代，但仍需保留必要的实地沟通。
3. 折旧与摊销费用
项目部使用的固定资产（如电脑、打印机、车辆）折旧，以及低值易耗品（如工具箱、测量仪器）的摊销，也应纳入管理费用范畴。特别是大型机械设备在施工前期投入较高，其分摊成本不可忽视。
4. 保险费与税费
如项目财产险、第三方责任险、印花税、房产税等，虽然看似与日常运营无关，但在项目全周期内均需支付，属于固定性管理支出。
5. 培训与咨询费用
员工岗位培训、安全教育、外部专家咨询（如结构设计复核、绿色建筑认证）所产生的费用，有助于提升项目管理水平，降低风险，也应计入管理费用。
6. 其他杂项支出
如项目宣传资料制作费、临时设施维护费、内部审计费用、信息系统使用费等，虽金额较小，但累积起来不容忽视。
三、如何正确核算与归集在建工程期间管理费？
许多企业在核算上存在误区：将所有管理费用笼统计入“管理费用”科目，而不区分是否满足资本化条件。这可能导致两个问题：
- 高估当期利润（因本应资本化的费用被列为期间费用）；
- 低估工程资产价值（导致后续折旧或摊销不合理）。
1. 明确资本化与费用化的界限
依据《企业会计准则第17号》规定，如果某项管理费用与工程项目建设直接相关且能合理分配至该工程，则可资本化。例如：专职项目团队的薪酬、特定设备的折旧、为该项目单独设立的临时设施费用等。
反之，若属于企业普遍性管理支出（如总部行政人员薪资、通用软件订阅费），即使发生在项目建设期内，也应计入当期损益。
2. 设置独立的辅助账簿进行归集
建议企业在ERP系统中为每个在建项目建立独立的成本中心或费用归集模块，按月统计并分类汇总各类管理费用。这样既能实现精细化管控，又能满足未来审计和税务核查的需求。
3. 使用合理的分摊方法
对于无法直接归属到某一工程的共同性管理费用（如总部管理人员工资），可采用如下分摊方式：
- 按各项目投资额占比分摊；
- 按工时比例分摊（适用于人力密集型项目）；
- 按建筑面积或工期长短分摊（适合房地产开发类项目）。
四、如何科学控制在建工程期间管理费？
管理费的控制不是简单削减开支，而是要在保证工程质量与进度的前提下，提高资源配置效率。以下是五个实用策略：
1. 制定详细的预算计划
开工前编制《在建工程管理费用预算表》，明确各项费用上限，并设定动态调整机制。例如，若发现某月差旅费超标，应及时分析原因并调整后续支出节奏。
2. 强化过程监督与绩效考核
建立项目管理团队的KPI指标体系，将人均管理费消耗、审批时效、差错率等纳入考核范围。通过奖惩机制激励员工主动控费。
3. 推动数字化转型与流程优化
引入项目管理系统（如广联达、鲁班、钉钉项目版）实现费用申报、审批、报销全流程线上化，减少纸质流转延误和人为失误，同时便于数据沉淀与趋势分析。
4. 加强合同与供应商管理
对于外包服务（如法律顾问、检测机构），应通过招标比价选择性价比最优的合作方，并签订包含费用上限和服务标准的框架协议，避免后期追加支出。
5. 定期开展成本复盘会议
每月召开一次项目成本分析会，由项目经理牵头，财务部门提供数据支持，对比实际发生额与预算差异，识别异常波动点，及时纠偏。
五、典型案例解析：某房地产公司在建工程管理费控制实践
以某中型房企开发的住宅项目为例，在建设周期长达18个月的背景下，公司采取了以下措施成功将管理费控制在预算的92%以内：
- 前置规划：在拿地后即制定《项目全生命周期费用控制方案》，明确各阶段管理费占比（如前期策划占10%，施工阶段占60%，竣工结算占30%）；
- 费用归集标准化：统一使用公司OA系统中的“项目管理模块”，所有报销单据自动关联项目编号，防止混入其他项目；
- 动态监控机制：设置月度预警阈值（如差旅费超预算15%触发红色警报），由财务专员每日更新报表；
- 绩效挂钩：项目总包单位的管理费节余部分按一定比例奖励给项目团队，形成正向激励。
最终，该项目不仅按时交付，且因管理费控制得当，毛利率高出行业平均水平约2个百分点。
六、常见误区与风险提示
很多企业在处理在建工程期间管理费时容易陷入以下几个误区：
- 误把所有管理费都资本化：造成资产虚高、后续折旧压力增大；
- 忽略费用分摊逻辑：导致个别项目负担过重，影响定价决策；
- 缺乏过程跟踪：等到年底才发现费用失控，无法及时干预；
- 忽视税务合规性：如未取得合规发票、跨年度费用混用等，可能引发税务稽查风险。
建议企业定期邀请会计师事务所或税务顾问开展专项检查，确保账务处理符合新会计准则和税法要求。
结语：管理费虽小，却关乎全局
在建工程期间管理费虽不像材料费、人工费那样显性可见，但它如同看不见的“隐形引擎”，驱动着整个项目的高效运转。唯有清晰认知其构成、科学核算归集、主动控制优化，才能真正做到降本增效、稳健前行。对于建筑企业、房地产开发商乃至基础设施投资方而言，掌握这项技能，就是掌握了从“粗放经营”走向“精益管理”的核心密码。
