新希望六和工程管理领导如何提升项目执行力与团队协同效率？

在快速发展的中国农业产业化进程中，新希望六和股份有限公司（以下简称“新希望六和”）作为行业领军企业，其工程管理体系的成熟度直接关系到项目的落地质量、成本控制和运营效率。作为工程管理领域的领导者，如何有效提升项目执行力与团队协同效率，已成为新希望六和高层管理者亟需解决的核心课题。

一、理解新希望六和工程管理的独特挑战

新希望六和的工程管理覆盖养殖基地、饲料工厂、屠宰加工、冷链物流等多个环节，具有跨地域、多业态、高复杂性的特点。这使得工程项目不仅涉及土建、机电、智能化系统等传统施工内容，还必须兼顾环保合规、食品安全、动物福利等特殊要求。因此，工程管理领导必须具备全局视野与专业深度。

首先，项目分散性强：全国多个省份设有生产基地，各项目所在区域的政策法规、气候条件、资源禀赋差异显著，对工程进度和质量控制带来挑战。其次，技术标准不统一：不同板块（如养猪场、禽类养殖、饲料厂）的技术规范存在差异，导致标准化管理难度加大。再次，跨部门协作频繁：工程部门需与采购、生产、财务、法务等部门紧密配合，若沟通机制不畅，极易造成信息断层和执行滞后。

二、打造高效执行力的关键策略

1. 建立清晰的目标分解机制

执行力源于明确目标。新希望六和工程管理领导应推动“战略—目标—任务—责任”的四级传导体系。例如，在新建一个百万头生猪养殖基地时，需将整体建设目标细化为阶段性节点（地基完成、主体结构封顶、设备安装调试等），并逐级落实责任人和时间节点，确保每个员工都清楚自己的角色与贡献。

2. 引入数字化工具赋能流程透明化

借助BIM（建筑信息模型）、项目管理系统（如钉钉宜搭、泛微OA）和物联网设备监控，可实现工程进度、材料使用、安全巡检等数据实时可视化。某年在四川某饲料厂建设项目中，通过部署智能工地平台，管理人员能远程查看现场作业情况，及时发现并纠正违规操作，使工期提前15天，事故率下降60%。

3. 构建激励相容的绩效考核体系

传统以“按时完工”为核心的KPI难以激发主动性。建议引入OKR（目标与关键成果法），鼓励团队围绕“高质量交付+低成本优化”双目标努力。比如，设定“单吨投资成本降低5%”作为关键成果之一，并给予优秀团队奖金或晋升机会，从而形成正向激励循环。

三、强化团队协同能力的实践路径

1. 打造跨职能项目小组（Cross-functional Teams）

针对复杂项目，组建由工程、设计、采购、运营人员组成的联合工作组，每周召开例会同步进展，共享风险预警。这种模式已在山东某现代化禽舍建设项目中验证有效——原本需要3个月协调的设备选型问题，缩短至2周内达成共识。

2. 推行“项目经理责任制”与“导师带徒”机制

每位重点项目任命专职项目经理，赋予其预算审批权、资源调配权及奖惩建议权，增强责任感；同时安排资深工程师担任新人导师，帮助新人快速掌握新希望六和特有的工程标准与文化，减少试错成本。

3. 建立知识沉淀与复盘机制

每次项目结束后组织复盘会议，形成《项目总结报告》，包含成功经验、失败教训、改进建议，并上传至内部知识库供全员查阅。例如，江苏某猪场因排水设计不合理导致雨季积水，该案例被纳入年度培训教材，后续类似项目规避了同类问题。

四、文化建设助力执行力落地

执行力不仅是制度和工具的问题，更是文化问题。新希望六和工程管理领导要倡导“以结果为导向、以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观。

具体做法包括：设立“月度最佳工程团队”评选，公开表彰那些在保证质量前提下超额完成任务的团队；开展“我为工程提一策”活动，鼓励一线员工提出流程优化建议；定期组织团建活动，增强团队凝聚力。这些举措看似无形，实则极大提升了员工归属感与主动性。

五、未来趋势：从执行者到引领者的跃迁

随着绿色低碳、智慧建造成为行业共识，新希望六和工程管理领导的角色正在从传统的“项目执行者”向“价值创造者”转变。这意味着不仅要管好当下，更要预判未来——例如提前布局光伏屋顶、节能电机、数字孪生技术的应用，让工程成为企业可持续竞争力的重要组成部分。

结语：新希望六和工程管理领导要想真正提升项目执行力与团队协同效率，必须做到“顶层设计+过程管控+文化塑造”三位一体。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中稳扎稳打，为企业高质量发展筑牢根基。