建设工程全过程管理依据如何科学制定与执行？
在当前我国建筑行业高质量发展的背景下，建设工程全过程管理已成为提升项目效益、控制风险、保障安全与质量的关键环节。所谓“全过程管理”，是指从项目立项、设计、招标、施工到竣工验收乃至后期运维的全生命周期管理。那么，如何科学制定并有效执行建设工程全过程管理的依据？本文将从政策法规、技术标准、合同管理、信息化工具和组织保障五个维度系统阐述，为工程管理人员提供可操作的实践路径。
一、明确全过程管理的核心目标：为什么需要依据？
建设工程全过程管理并非简单地把各阶段工作串起来，而是要实现目标一致、流程协同、责任清晰、风险可控的闭环管理体系。其核心在于：
- 提升效率：减少重复审批、信息孤岛、资源浪费；
- 保障质量：通过标准化流程确保每一道工序符合规范；
- 控制成本：动态监控预算执行，避免超支；
- 防范风险：识别潜在安全、合规、工期等风险并前置应对；
- 实现价值最大化：不仅完成建设任务，更服务于运营与长期收益。
这些目标的达成，离不开一套科学、权威且落地性强的“全过程管理依据”。这不仅是制度要求，更是项目成功与否的基石。
二、政策法规是根本依据：国家层面的顶层设计
我国已构建起较为完善的建设工程法律法规体系，这是全过程管理最基础、最刚性的依据。主要包括：
- 《中华人民共和国建筑法》：规定了工程建设的基本原则、各方责任与监督管理机制；
- 《建设工程质量管理条例》：细化质量责任主体（建设单位、勘察设计、施工、监理）及监管措施；
- 《招标投标法》及其实施条例：规范发包程序，防止暗箱操作，确保公平竞争；
- 《安全生产法》《建设工程安全生产管理条例》：强制性规定安全管理责任，推动本质安全体系建设；
- 住建部发布的各类规章和技术文件，如《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300）、《绿色建筑评价标准》（GB/T50378）等。
这些法律法规共同构成“上位法”依据，任何项目策划、过程管控、验收归档都必须遵循其基本原则。例如，在施工阶段若出现重大安全隐患未整改即继续作业，将直接违反《安全生产法》，面临行政处罚甚至刑事责任。
三、技术标准是操作依据：从图纸到现场的桥梁
除了法律条文外，各类国家标准、行业标准、地方标准构成了全过程管理的具体操作指南。它们将抽象的管理要求转化为可量化、可检验的技术参数：
- 设计阶段：依据《建筑设计防火规范》（GB50016）、《民用建筑设计通则》等进行方案审查与优化；
- 施工阶段：按照《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204）、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59）开展质量与安全管理；
- 材料设备选型：参照《建筑材料检测标准》《节能保温材料技术规程》等确保性能达标；
- 绿色建造与智慧工地：应用《绿色施工评价标准》（GB/T50640）推动低碳环保施工。
值得注意的是，近年来住建部大力推进BIM（建筑信息模型）技术在全过程中的应用，将其纳入《关于推进建筑信息模型应用的指导意见》，成为数字化管理的新依据。例如，通过BIM模型提前模拟施工进度、碰撞检测、物料调度，显著提高效率并减少返工。
四、合同管理是执行依据：权责分明的契约保障
合同是连接业主、承包商、监理、供应商等多方利益的法律纽带，也是全过程管理中最具执行力的依据之一。一个完整的合同管理体系应包含：
- 合同条款清晰明确：涵盖工期、质量、付款方式、违约责任、变更索赔机制；
- 全过程履约跟踪：建立合同台账，定期比对实际进展与合同约定；
- 变更管理机制：所有设计变更、签证、索赔均需按程序审批，形成闭环记录；
- 风险分配合理：如采用FIDIC或中国《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201），明确不可抗力、市场价格波动等情形下的处理规则。
实践中，许多项目失败源于合同执行不到位。比如某地铁项目因未严格执行“月度进度款支付条件”，导致施工单位资金链断裂停工，最终延误半年以上。因此，合同不仅是财务结算依据，更是全过程推进的动力源。
五、信息化工具是支撑依据：数据驱动的现代管理
随着数字技术发展，信息化平台正成为全过程管理的重要技术支撑依据。典型应用包括：
- 项目管理系统（PMIS）：集成进度、成本、质量、安全模块，实现数据实时采集与分析；
- BIM+GIS融合平台：用于大型基础设施项目的可视化管理和空间协调；
- 智慧工地APP：工人实名制打卡、视频监控、环境监测、AI行为识别等功能，强化现场管理；
- 电子档案系统：实现资料自动归档、版本控制、权限管理，满足审计与验收要求。
例如，深圳某超高层办公楼项目引入全过程数字化管理平台后，施工周期缩短15%，质量缺陷率下降40%，安全事故零发生。这说明，信息化不仅是手段，更是现代工程管理不可或缺的“新依据”。
六、组织保障是落实依据：人岗匹配与制度落地
再好的制度没有执行力等于空谈。全过程管理的有效实施离不开强有力的组织保障机制：
- 设立专职项目管理团队：由项目经理统筹协调各专业分包单位，避免多头指挥；
- 建立周例会与专项会议制度：及时发现问题、解决问题，形成PDCA循环；
- 推行岗位责任制与绩效考核：将管理指标分解至个人，激发主动性；
- 加强培训与知识沉淀：定期组织技术交底、案例复盘，提升团队整体能力。
特别强调的是，总承包单位应牵头建立“全过程管理手册”，明确每个节点的责任人、输入输出物、检查标准和时间节点，使管理流程制度化、表格化、可视化。
七、典型案例解析：如何综合运用多种依据？
以某市政道路改造项目为例：
- 前期策划阶段：依据《城市道路工程设计规范》确定路线走向，结合《环境影响评价法》完成环评审批；
- 招投标阶段：严格按照《招标投标法》公开招标，选用具有同类经验的施工单位；
- 施工阶段：执行《建筑施工安全检查标准》（JGJ59），每日巡查隐患，使用智慧工地系统实时上传数据；
- 竣工阶段：对照《建设工程质量管理条例》组织五方验收，并提交BIM竣工模型供运维使用。
该项目最终获得“鲁班奖”，关键就在于将政策法规、技术标准、合同管理、信息化工具和组织保障有机结合，形成了完整的全过程管理依据链条。
八、结语：全过程管理依据不是静态清单，而是一个动态优化系统
建设工程全过程管理依据并非一成不变的教条，而是随着技术进步、政策调整、市场需求变化而持续演进的动态体系。未来的趋势将是：
- 更加注重绿色低碳、碳排放核算等新型依据；
- 更多依赖人工智能辅助决策、预测性维护；
- 强化全过程数字化交付与资产运营管理衔接。
对于从业者而言，掌握并灵活运用这些依据，不仅是职业素养的要求，更是赢得市场竞争优势的核心能力。
