在当前高质量发展的背景下，国有企业作为国家经济的重要支柱，在基础设施建设、能源开发、交通物流等领域承担着大量工程项目。然而，传统工程管理模式在效率、成本控制和风险防控方面面临诸多挑战。因此，国有企业必须系统性重构工程管理体系，从战略规划、组织架构、流程优化到数字化赋能，全面提升项目执行力与合规水平。
一、明确工程管理的战略定位
国有企业不同于民营企业，其工程项目的实施往往不仅服务于商业目标，更承载国家战略任务和社会责任。例如，高铁、核电、智慧城市等重大工程，既是企业发展的抓手，也是国家政策落地的关键环节。因此，工程管理不能仅停留在技术执行层面，而应纳入企业整体战略框架中统筹考虑。
首先，要建立“战略—业务—项目”三级联动机制。通过战略解码工具（如平衡计分卡、OKR）将集团战略目标细化为具体工程项目指标，确保每个项目都与企业发展方向一致。其次，设立专职工程管理办公室（PMO），负责跨部门协调、标准制定和过程监督，避免“各自为政”的碎片化管理。
二、构建科学高效的组织体系
许多国有企业工程管理问题源于组织结构不合理。常见的问题包括权责不清、多头管理、基层执行乏力等。解决之道在于推行“矩阵式+项目制”双轨制组织模式：
- 纵向管理：按专业领域划分职能部门（如土建、机电、造价），统一技术标准与人才培训；
- 横向协同：以项目为核心组建跨部门团队，项目经理拥有资源调配权，实现扁平化决策。
此外，应强化项目经理责任制，将其绩效与项目质量、进度、安全、成本四大维度挂钩，并引入第三方评估机制，防止“重立项轻执行”的倾向。
三、流程再造：标准化+敏捷化并行
国有企业的工程流程普遍偏长且僵化，影响响应速度。建议采用“两步走”策略：
- 标准化先行：梳理现有流程，剔除冗余环节，编制《工程项目全生命周期管理手册》，涵盖立项审批、招标采购、施工管理、竣工验收等12个关键节点；
- 敏捷迭代：对复杂或创新类项目试点“模块化交付”，将大项目拆分为可独立运行的小单元，实现快速试错与持续改进。
同时，推动“事前审批+事后审计”向“过程监控+动态纠偏”转变，利用BIM技术和物联网设备实时采集施工现场数据，提高透明度和可控性。
四、强化合规与风险管控能力
国有企业因涉及公共资金使用和国有资产保值增值，对合规要求极为严格。必须构建“三位一体”风险防控体系：
- 制度保障：完善《工程合同管理办法》《廉政风险防控指引》等内部制度，明确红线条款；
- 过程监管：建立“纪检+审计+监理”三方联动机制，定期开展专项检查，防范围标串标、虚报工程量等问题；
- 科技赋能：部署区块链存证平台，实现工程资料全流程留痕，提升追溯能力和公信力。
特别要注意的是，近年来中央巡视组多次指出部分国企存在“超概算投资”“未批先建”等违规行为，这提示我们需加强前期论证深度，杜绝盲目上马项目。
五、数字化转型：从信息化到智能化跃迁
数字技术正在重塑工程管理模式。国有企业应在以下三个层面发力：
- 基础层：搭建统一的工程项目管理平台（如EPC管理系统），整合设计、施工、物资、财务等模块，打破信息孤岛；
- 应用层：推广BIM+GIS技术进行三维可视化建模与模拟推演，提前识别施工冲突，减少返工损失；
- 智能层：引入AI算法分析历史项目数据，预测工期延误概率、成本超支风险，辅助管理层科学决策。
典型案例：某央企在地铁建设项目中应用数字孪生技术，实现了施工进度偏差自动预警，项目整体工期缩短15%，节约成本约3000万元。
六、文化塑造：培育工程管理新生态
工程管理不仅是技术和制度的问题，更是文化和理念的较量。国有企业应着力培养三种意识：
- 责任意识：倡导“质量第一、安全至上”，把每一个细节当作对社会负责的表现；
- 协同意识：打破部门壁垒，鼓励工程师、采购员、财务人员共同参与项目策划；
- 创新意识：设立“金点子奖”，激励一线员工提出改进建议，形成持续优化的文化氛围。
此外，应加强人才梯队建设，通过校企合作、岗位轮换等方式培养复合型工程管理者，逐步摆脱“老专家带新人”的粗放模式。
结语
国有企业谈工程管理，绝非简单的技术升级，而是系统性的变革工程。它需要顶层设计引领、组织机制支撑、流程优化驱动、合规底线守住、数字工具加持以及文化软实力托底。唯有如此，才能真正实现从“能干好”到“干得好”的跨越，助力中国基建走向世界舞台中央。
