工程管理 谭旭光如何引领潍柴集团实现高效变革与技术创新？

在当今全球制造业加速转型升级的背景下，工程管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，正日益受到重视。而在中国重型机械行业，谭旭光以其卓越的战略眼光和务实作风，将工程管理从传统模式推向了数字化、智能化与精益化的新高度。他不仅是潍柴动力股份有限公司的掌舵人，更是中国工程管理现代化实践的先行者之一。

一、谭旭光的工程管理理念：以人为本，系统驱动

谭旭光始终坚持“以客户为中心、以价值创造为导向”的工程管理哲学。在他看来，优秀的工程管理不是简单的流程优化，而是通过系统性思维整合资源、提升效率、保障质量，并最终服务于产品创新和市场响应能力的全面提升。

他提出“三个转变”：从经验管理向数据驱动转变，从粗放式管理向精细化管理转变，从单点突破向体系协同转变。这一理念贯穿于潍柴集团从研发设计、生产制造到供应链管理的全生命周期中。例如，在发动机研发阶段，谭旭光推动建立跨部门项目制小组（Project Team），打破传统职能壁垒，使研发周期缩短30%，试错成本降低45%。

二、构建数字化工程管理体系：从“人治”到“智治”

谭旭光深知，传统工程管理模式难以应对复杂多变的市场需求。因此，他在2018年启动“智能制造升级计划”，投入数十亿元建设覆盖全厂区的工业互联网平台——潍柴云脑（Weichai Cloud Brain）。该平台集成MES（制造执行系统）、ERP（企业资源计划）、PLM（产品生命周期管理）等模块，实现了生产进度可视化、设备状态实时监控、物料流转精准追踪。

值得一提的是，谭旭光特别强调“数据即资产”。他要求每个车间设立数据采集员岗位，确保每一条工艺参数都能被记录、分析并用于持续改进。比如，在柴油机装配线中，通过AI算法对历史故障数据建模，预测潜在缺陷概率，提前干预维修，使得一次合格率从87%提升至96%。

三、精益工程管理：打造世界级制造能力

谭旭光提出的“精益工程”并非简单套用丰田模式，而是结合中国国情与潍柴实际进行本土化创新。他主导制定《潍柴精益工厂建设标准》，涵盖七大维度：标准化作业、快速换模、可视化管理、防错机制、物流优化、员工赋能、持续改善。

在山东潍坊总部工厂，谭旭光亲自带队开展“5S+6Sigma”联合行动，三个月内消除现场安全隐患点127处，减少无效搬运距离达40%。他还推动建立“问题墙”制度，鼓励一线员工每天上报至少一个问题，并由工程师团队限时闭环处理，形成良性反馈循环。

四、人才战略与组织变革：工程管理的核心引擎

谭旭光认为：“没有高素质的人才队伍，再先进的工具也只会沦为摆设。”为此，他推动成立“潍柴工程学院”，每年培训超过500名工程师和技术骨干，课程内容包括项目管理、六西格玛黑带、工业大数据分析等实用技能。

同时，他推行“双通道晋升机制”——技术专家路线与管理干部路线并行，让有专长的技术人员不必转岗即可获得职业发展。这种激励机制极大激发了员工的积极性，据统计，近三年来已有近200名技术骨干成长为项目负责人或部门主管。

五、国际化视野下的工程管理输出

随着潍柴海外并购步伐加快（如收购法国博杜安、意大利法拉利动力总成业务），谭旭光意识到必须统一全球工程管理体系。他牵头制定《全球工程管理手册》，统一标准、流程与考核指标，确保不同文化背景下的工厂都能高效协同。

例如，在印度工厂落地过程中，谭旭光亲自驻场指导，结合当地劳动力特点调整工艺流程，引入移动终端辅助作业，不仅缩短了投产周期，还大幅降低了培训成本。如今，潍柴在全球拥有17个制造基地，均实现了工程管理的本地化与标准化同步推进。

六、持续创新与未来展望：工程管理的下一个十年

面对碳中和目标和新能源浪潮，谭旭光正带领潍柴探索“绿色工程管理”新模式。他提出“零碳工厂”概念，要求所有新建工厂必须满足ISO 14001环境管理体系认证，且能耗较行业平均水平低20%以上。

此外，他正在布局“数字孪生工厂”项目，利用虚拟仿真技术模拟整个生产过程，提前发现瓶颈问题，从而在物理世界实施前完成最优配置。这一举措预计将在2027年前实现产能利用率提升15%，能源消耗下降10%。

正如谭旭光所说：“工程管理不是终点，而是一个不断进化的过程。”他的实践表明，真正的工程管理高手，不仅要懂技术、会管理，更要具备战略定力、人文关怀和开放心态。

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