工程项目经营管理三管理怎么做？如何实现高效协同与成本控制？

在当前建筑行业竞争日益激烈、项目复杂度不断提升的背景下，工程项目经营管理已成为企业核心竞争力的关键所在。所谓“三管理”，即计划管理、过程管理、风险管理，是贯穿项目全生命周期的三大支柱。那么，工程项目经营管理中的“三管理”究竟该如何落地执行？又如何通过科学方法实现资源优化、进度保障和风险前置？本文将从理论到实践，系统解析这三项管理的核心要点与实施路径。

一、计划管理：打造科学高效的项目蓝图

计划管理是工程项目启动阶段的灵魂，也是后续所有工作的基础。一个清晰、合理且具有可操作性的项目计划，能够有效避免后期返工、资源浪费和工期延误。

1. 制定多维度计划体系

优秀的项目计划不应仅停留在施工进度表上，而应构建包含人力资源计划、物资供应计划、资金使用计划、安全文明施工计划在内的综合管理体系。例如，在大型基础设施项目中，需提前识别关键节点（如桩基完成、主体封顶等），并制定对应的资源配置方案，确保各环节无缝衔接。

2. 运用数字化工具提升精度

借助BIM（建筑信息模型）、Project、广联达等专业软件，可以实现三维可视化模拟、工程量自动计算和动态进度跟踪。某央企在地铁站房建设项目中引入BIM技术后，提前发现管线冲突问题37处，节省返工成本约180万元。

3. 强化计划审批与动态调整机制

计划不是一成不变的“死文件”。应建立由项目经理牵头、技术负责人、采购主管、财务人员共同参与的评审机制，并根据现场实际情况（如天气变化、材料延迟）进行阶段性修订，保持计划的生命力。

二、过程管理：实现精细化执行与闭环控制

过程管理是将计划转化为成果的关键环节，其本质是对人、机、料、法、环五大要素的实时监控与优化配置。

1. 建立标准化作业流程（SOP）

针对常见工序（如混凝土浇筑、钢结构吊装）制定详细的操作手册，明确责任人、质量标准、验收节点和记录要求。某高速公路桥梁项目通过推行SOP制度，将混凝土外观缺陷率从5%降至1.2%，显著提升客户满意度。

2. 实施PDCA循环改进机制

每完成一个阶段任务后，组织复盘会议，收集数据、分析偏差、总结经验，形成持续改进闭环。例如，某市政管网改造项目每月召开一次“质量例会”，累计提出改进建议62项，最终整体质量评分提高23%。

3. 推动信息化管理平台应用

部署项目管理信息系统（PMS），集成考勤打卡、材料出入库、安全巡检等功能模块，实现全过程留痕、透明可控。某国企在多个工地统一部署移动终端+云端数据库架构，管理人员可随时查看现场状态，减少沟通层级，提升响应速度。

三、风险管理：从被动应对到主动防控

工程项目面临的风险种类繁多，包括政策变动、合同纠纷、自然灾害、安全事故等。若缺乏前瞻性管理，极易造成重大损失。

1. 构建全面的风险识别矩阵

采用SWOT分析法、头脑风暴、专家访谈等方式，对项目潜在风险进行分类建档。例如，将风险分为高、中、低三个等级，并标注发生概率与影响程度，便于优先级排序。

2. 制定差异化应对策略

对于高频高损风险（如暴雨导致停工），应设置专项应急预案；对于低频高损风险（如地基沉降），则可通过购买保险或技术加固手段转移风险。某核电站项目因提前识别地质风险并采取注浆处理，成功规避了可能引发的结构事故。

3. 建立风险预警与应急响应机制

设立专职风控岗位，定期开展演练（如消防疏散、高空坠落救援），确保一旦触发预警能快速响应。某超高层写字楼项目每年组织两次实战演练，员工应急处置能力明显增强，未发生一起重大安全事故。

四、三管理融合：打造一体化协同管理体系

单独做好一项管理远远不够，真正的挑战在于如何让计划、过程、风险三者有机联动，形成合力。

1. 数据驱动决策

通过物联网设备采集施工现场数据（温湿度、振动频率、人员定位），结合ERP系统中的成本数据，生成可视化仪表盘，辅助管理层快速判断是否偏离预期目标。

2. 打通部门壁垒

建立跨职能团队（如项目部+商务部+安全部），定期召开联合协调会，打破“各自为政”的局面。某机场扩建工程通过设立“项目指挥中心”，实现了设计变更、签证结算、安全整改的同步推进，缩短了平均审批周期40%。

3. 注重文化塑造与责任落实

营造“人人都是管理者”的氛围，将绩效考核与三管理成效挂钩。某民营建筑公司推行“班组长责任制”，每位班组负责人需对其负责区域的质量、安全、进度负全责，激发一线主动性。

五、案例分享：某城市综合体项目的成功实践

该项目总投资超30亿元，建筑面积约50万平方米，涵盖商业、住宅、酒店等多种业态。面对工期紧、协调难、风险高的特点，项目团队采取以下措施：

• 计划管理层面：利用BIM技术进行虚拟建造，提前识别施工冲突，优化流水段划分；
• 过程管理层面：实施每日晨会+周报制度，所有问题当日闭环解决；
• 风险管理层面：建立风险数据库，设置红黄蓝三级预警机制，全年共识别风险点98个，成功规避重大隐患12起。

最终该项目比原定工期提前两个月竣工，被评为省级优质工程，成本节约率达8.7%，充分验证了三管理协同的价值。

结语：三管理不是口号，而是行动指南

工程项目经营管理的“三管理”并非孤立存在，而是一个相互支撑、动态演进的有机整体。只有把计划做细、过程管实、风险防早，才能真正实现项目效益最大化。未来，随着人工智能、大数据、数字孪生等新技术的应用深化，工程项目经营管理必将迈向更高水平的智能化与精益化。企业必须以开放心态拥抱变革，持续完善三管理体系，方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。