工程由集团负责管理：如何实现高效协同与风险控制
在现代企业组织架构中，随着项目规模不断扩大、跨区域协作日益频繁，越来越多的大型集团选择将工程项目统一纳入集团总部管理体系。这种模式不仅有助于资源优化配置、提升决策效率，还能强化质量与安全管控，从而推动企业可持续发展。然而，要真正实现“工程由集团负责管理”的有效落地，必须从战略定位、组织机制、流程规范、技术支撑和文化建设等多个维度系统推进。
一、明确集团在工程管理中的角色定位
首先，集团需要清晰界定自身在工程管理中的职能边界。这包括：是否直接参与具体施工执行？还是聚焦于顶层设计、资源配置与监督考核？通常情况下，集团应扮演“战略指挥中心”和“风险控制中枢”的双重角色：
- 战略统筹：制定全集团范围内工程建设的发展规划、投资方向、标准体系与绩效目标；
- 资源调配：统一调度资金、设备、人力资源，避免子公司重复投入或能力浪费；
- 合规监管：建立标准化管理制度，确保各子项目符合国家法规、行业标准及内部风控要求；
- 绩效评估：通过量化指标对各项目进度、成本、质量、安全等进行定期评价，并作为奖惩依据。
例如，某能源集团设立“工程管理中心”，下设设计部、采购部、安全环保部、造价控制部等专业团队，集中处理全集团重大项目的前期策划、招投标、合同谈判、过程监控与竣工验收，极大提升了整体执行力。
二、构建高效的组织架构与权责体系
实现工程由集团负责管理的关键在于建立扁平化、专业化、责任明确的组织结构。常见的做法是设立专门的工程管理职能部门（如工程管理部、基建办公室），并赋予其足够的授权和独立性。
该部门应具备以下特点：
- 垂直领导：直属集团高层领导，不受子公司干扰，确保政令畅通；
- 专业分工：按项目生命周期划分职能模块（立项、设计、招标、施工、运维）；
- 横向协同：与财务、法务、人力等部门形成联动机制，共同支持项目推进；
- 权责匹配：明确“谁决策、谁执行、谁负责”，杜绝推诿扯皮现象。
同时，集团还应制定《工程管理权限清单》，细化不同层级审批事项，比如：500万元以下项目可由子公司自行审批，超过则需报集团备案甚至审批，既保证灵活性又守住底线。
三、标准化流程与信息化赋能
工程由集团负责管理的核心优势之一就是可以通过标准化流程减少人为差异，提高效率。建议从以下几个方面入手：
1. 建立统一的工程管理流程体系
涵盖从项目立项到运营移交的全过程，包括但不限于：
- 可行性研究与立项审批流程；
- 设计变更与图纸会审制度；
- 招投标与合同管理规范；
- 施工现场安全文明施工检查机制；
- 工程结算与审计流程。
所有流程均应以电子化方式固化在信息系统中，形成闭环管理。
2. 引入数字化工具提升管理效能
利用BIM（建筑信息模型）、ERP（企业资源计划）、项目管理软件（如Microsoft Project、Primavera P6）等工具，实现：
- 可视化进度跟踪与预警机制；
- 成本动态核算与偏差分析；
- 质量安全数据实时上传与追溯；
- 文档资料集中归档与版本控制。
例如，某大型建筑集团上线了“智慧工地平台”，集成视频监控、人员定位、环境监测等功能，使集团管理层能远程掌握各地项目现场情况，显著降低了沟通成本与风险隐患。
四、强化风险管理与合规体系建设
工程由集团负责管理并非意味着事无巨细都要插手，而是要在关键节点上加强风险识别与防控能力。重点应关注以下几类风险：
- 政策与法律风险：如土地征收、环评审批、安全生产许可等手续是否齐全；
- 财务与资金风险：是否存在超概算、挪用专项资金、拖欠分包商款项等问题；
- 质量与安全风险：是否严格执行施工工艺标准，有无重大安全事故记录；
- 廉洁与道德风险：是否存在围标串标、利益输送、腐败行为。
为此，集团应建立三级风险防控机制：
- 日常自查：由项目部每月报送风险台账，及时发现苗头性问题；
- 专项检查：集团每年组织不少于两次的工程专项审计与巡查；
- 第三方评估：聘请权威机构对重大项目进行独立评审，增强公信力。
此外，还需配套完善的问责机制，对因失职导致重大损失的责任人依法依规追责，形成震慑效应。
五、推动文化融合与人才队伍建设
集团化管理的成功与否，最终取决于人的执行力。因此，必须重视企业文化建设和人才培养：
- 统一价值观：倡导“合规、精益、创新、担当”的工程管理理念，增强员工归属感；
- 培训体系：定期举办工程管理专题培训班，覆盖设计、造价、合同、安全等核心技能；
- 激励机制：设立“优秀项目经理”“标杆工程”等奖项，激发一线积极性；
- 轮岗交流：鼓励集团与子公司之间干部互派任职，促进经验共享与协同创新。
某央企集团实施“青年工程师成长计划”，每年选拔一批年轻骨干进入集团工程管理中心轮岗学习，三年后回原单位担任技术负责人，有效缓解了基层人才断层问题。
六、案例解析：某综合型集团的成功实践
以某综合性产业集团为例，该公司旗下拥有建筑、地产、能源等多个板块，过去存在各自为政、标准不一的问题。自2020年起，集团成立“工程建设委员会”，全面接管各子公司重大工程项目，采取以下措施：
- 制定《集团工程管理办法》《标准化施工手册》等制度文件；
- 搭建统一的工程项目管理系统（PMIS），实现全流程线上管控；
- 推行“双控机制”——质量与安全双重责任人制度；
- 设立专项基金用于奖励高质量、低事故率项目。
两年内，集团工程平均工期缩短15%，成本节约8%，安全事故下降70%，客户满意度持续上升，成为行业内标杆案例。
结语：走向精细化、智能化的工程管理新时代
工程由集团负责管理不仅是管理模式的升级，更是企业管理现代化的重要体现。未来，随着人工智能、大数据、物联网等新技术的深入应用，工程管理将更加智能、透明、可控。集团型企业唯有主动拥抱变革，才能在复杂多变的市场环境中保持竞争优势，实现高质量发展目标。
