工程经营效益和管理效益如何协同提升？

在当前竞争日益激烈的建筑市场环境中，工程项目不仅要追求成本控制与工期优化，更需实现经营效益与管理效益的双轮驱动。经营效益关注的是项目盈利能力和市场竞争力，而管理效益则聚焦于流程效率、资源配置和风险控制。二者看似独立，实则紧密相连：高效的管理体系是保障经营目标落地的关键支撑，而清晰的经营导向又能引导管理资源向价值创造倾斜。那么，如何系统性地协同提升工程经营效益与管理效益？本文将从战略认知、机制设计、技术赋能、人才建设和文化塑造五个维度展开深入探讨。

一、战略认知：树立“双效合一”的思维模式

传统观念中，企业常将经营与管理割裂看待——经营归业务部门负责，管理归职能部门执行。这种分工虽然便于职责明确，却容易造成目标错位。例如，某大型基建企业在承接某市政PPP项目时，仅以中标价为决策依据，忽视了后期运维成本和资金回笼周期，导致项目运营阶段亏损严重。这说明缺乏统一的战略视角是问题根源。

因此，首先要建立“双效一体”的战略共识。这意味着：经营目标必须嵌入到全过程管理中，如投标阶段就要评估项目全生命周期现金流；管理优化要服务于经营指标，如通过BIM技术减少施工变更带来的额外支出。高层管理者应定期召开跨部门联席会议，将财务回报率（ROI）、净现值（NPV）等经营指标纳入项目管理KPI体系，形成闭环反馈机制。

二、机制设计：构建激励相容的绩效管理体系

制度是行为的指南针。若考核只看利润总额而不考虑投入产出比，员工可能倾向于做短期高收益项目而忽略长期质量；若管理评分过高但无实际经济效益，团队会陷入形式主义。正确的做法是建立“经营+管理”双维度评价模型。

以某央企房建项目为例，其采用“三维度绩效法”：一是经营贡献度（占60%），包括利润率、回款率、合同额达成率；二是过程管控力（占30%），涵盖工期偏差率、质量安全事故频次、材料损耗率；三是创新影响力（占10%），鼓励数字化工具应用或工艺改进。该体系实施后，项目部主动优化采购策略，将混凝土标号由C40下调至C35，在满足结构安全前提下节省成本约8%，同时因标准化作业减少返工次数，整体管理效能显著提升。

三、技术赋能：用数字化手段打通数据孤岛

现代工程项目涉及设计、采购、施工、验收等多个环节，信息分散、传递滞后是常见痛点。据统计，我国建筑业信息化渗透率不足30%，远低于制造业平均水平。解决之道在于打造集中的数字平台，让经营与管理数据实时互通。

比如，利用ERP系统集成预算编制、成本核算、合同管理和进度跟踪功能，使项目经理能随时查看项目当前盈亏状况及潜在风险点；再如引入智慧工地平台，通过物联网传感器采集现场人材机数据，结合AI算法预测工期延误概率，并自动触发预警通知给相关责任人。这些技术不仅提升了管理透明度，还增强了经营判断的准确性。某省重点高速公路项目通过部署此类系统，实现了月度成本偏差控制在±3%以内，远优于行业平均±10%的标准。

四、人才培养：打造懂经营、精管理的复合型团队

无论多么先进的机制和技术，最终都要靠人来落地。然而现实中，很多工程师擅长技术却不了解商业逻辑，而商务人员熟悉市场却不懂施工细节，导致沟通障碍频发。

建议企业推行“交叉培训+岗位轮换”机制：让一线管理人员参与商务谈判模拟训练，理解客户定价逻辑；也让预算员深入施工现场体验实际操作难度，增强成本意识。此外，设立“项目合伙人制”，即对关键岗位实行绩效分成，如项目经理可获得项目净利润的5%-10%，从而激发其从全局角度思考问题。某民营建筑公司试点该制度后，三年内累计节约成本超2亿元，人均产值增长27%。

五、文化建设：营造持续改进的组织氛围

真正的效益提升不是一次性的改革，而是长期的习惯养成。这就要求企业打造一种“精益经营、精细管理”的文化土壤。

具体做法包括：每月开展“双效复盘会”，由各项目组汇报经营成果与管理亮点，互相学习借鉴；设立“金点子奖”，奖励那些既降低成本又提高效率的好建议；领导层带头践行“下沉一线”原则，亲自参与重要节点检查，展现重视态度。某国有企业通过三年文化建设工程，员工主动提出改进建议达1200余条，其中90%被采纳实施，年均节省费用近1500万元。

结语：协同才是未来趋势

工程经营效益与管理效益并非对立关系，而是相互促进的有机整体。只有当企业从战略高度统筹二者，建立起科学的机制、强大的技术支撑、高素质的人才队伍和积极的文化氛围，才能真正实现高质量发展。面对“十四五”时期国家对绿色建造、智能建造的新要求，唯有坚持双效协同，方能在新时代的竞争中立于不败之地。