宝能甲方缺乏工程管理：为何项目频频延期与质量失控？

近年来，随着房地产市场的深度调整和资本运作的复杂化，宝能集团作为一家曾以激进投资著称的企业，在多个地产开发项目中暴露出严重的工程管理缺失问题。从深圳前海、广州南沙到成都、郑州等地的多个项目均出现工期严重滞后、施工质量不达标、成本超支甚至停工烂尾的情况，引发业内广泛关注。

一、宝能工程项目现状：频发事故背后的系统性漏洞

根据公开信息及多方媒体报道，宝能在多个城市推进的大型综合体、住宅小区和产业园区项目中普遍存在以下现象：

• 工期延误普遍：原定两年内交付的楼盘，实际延期3年以上仍无法竣工；部分项目甚至进入“半拉子”状态，业主长期无法收房。
• 质量隐患突出：多处工地被曝光钢筋偷工减料、混凝土强度不达标、防水层失效等问题，存在重大安全隐患。
• 成本失控：合同外变更频繁，结算审计争议不断，开发商与施工单位矛盾激化，影响整体进度。
• 沟通机制瘫痪：甲方代表与总包单位之间缺乏有效协调机制，现场问题积压成堆，责任推诿严重。

这些现象并非孤立事件，而是反映了一个深层次的问题：宝能集团在工程管理体系上的结构性缺位，导致其无法对庞大的开发项目实施有效的全过程管控。

二、深层原因剖析：从战略到执行的全面失焦

1. 战略导向偏差——重并购轻运营

宝能早期通过大量收购上市公司股权（如万科、南玻等）迅速扩张资产规模，形成了“资本驱动型”发展模式。然而，这种模式下对实体项目运营管理的关注明显不足。管理层更倾向于将精力放在资本市场博弈上，而非深入一线抓工程进度、质量与安全。

结果是：虽然拥有大量土地储备和资金实力，但缺乏专业化的工程团队来落地执行，项目推进依赖外部合作方，自身掌控力薄弱。

2. 组织架构混乱——权责不清，决策链条长

宝能旗下涉及地产、物流、金融等多个板块，各业务条线之间协同困难。在工程管理方面，既无统一的项目管理平台，也无专职的工程管理部门。往往一个项目由多个部门交叉负责，出现“谁都管、谁都不管”的局面。

例如某华南地区项目，在设计变更审批环节需经过财务部、法务部、营销部等多个部门签字，平均耗时超过两个月，严重影响施工节奏。

3. 人才断层严重——缺乏复合型工程管理者

当前宝能工程团队普遍年龄偏大、经验单一，多数来自传统国企或地方城投背景，缺乏现代化项目管理思维（如BIM技术应用、精益建造理念）。同时，年轻骨干流失严重，难以形成梯队建设。

据内部员工透露：“项目经理常被要求兼任成本控制、采购谈判、进度调度等多项职责，根本无法专注工程本身。”

4. 技术工具落后——信息化水平低，数据孤岛严重

宝能尚未建立覆盖全生命周期的数字化管理系统，大部分项目仍采用Excel表格跟踪进度、手工记录签证单、纸质图纸存档等方式，效率低下且易出错。

相比之下，头部房企如万科、保利已广泛应用项目管理软件（如广联达、鲁班云），实现可视化监控、风险预警、资源调配自动化，而宝能仍在“靠人盯、靠经验判断”，极易造成误判和滞后。

三、后果分析：不仅影响企业声誉，更牵连多方利益

1. 对购房者：权益受损，信任崩塌

大量购房者因无法按时收房陷入焦虑，部分家庭被迫租房居住多年，维权情绪高涨。多地出现集体诉讼案件，法律纠纷持续发酵，进一步加剧了社会舆论压力。

2. 对施工方：资金链断裂，恶意讨薪频发

由于宝能付款延迟、结算拖延，多家总承包单位面临现金流危机，进而拖欠农民工工资，引发群体性事件。这不仅损害企业形象，也可能触犯《保障农民工工资支付条例》，承担法律责任。

3. 对政府监管：合规风险上升，政策收紧

地方政府对宝能项目的监管日益严格，部分地区暂停其新拿地资格，并对其现有项目进行专项检查。一旦发现重大质量问题或安全隐患，可能面临罚款、吊销资质甚至列入失信名单。

4. 对资本市场：融资难度加大，信用评级下调

宝能近期多次遭遇债券违约、信托产品兑付困难等问题，投资者信心受挫。若工程管理持续恶化，将进一步削弱其融资能力，形成恶性循环。

四、改进建议：构建科学高效的工程管理体系

1. 建立独立的工程管理中心，强化总部统筹能力

建议设立“宝能集团工程管理中心”，直接向董事长汇报，赋予其对所有在建项目的统一调度权、考核权和奖惩权。该中心应具备以下职能：

• 制定标准化流程（如进度计划编制、验收标准、变更管理）
• 派驻常驻项目工程师，实行“双签制”（甲方+监理）
• 定期开展项目健康度评估（含进度、质量、安全、成本四大维度）

2. 引入第三方专业机构，提升过程监督效能

对于重点工程，可引入具有甲级资质的第三方监理公司或咨询机构，对关键节点进行独立核查。例如，主体结构封顶前必须由第三方出具结构安全性报告，方可继续下一阶段施工。

3. 推动数字化转型，打造智慧工地平台

投入专项资金建设基于BIM+物联网的智慧工地系统，实现：

• 实时上传施工影像与数据（视频监控、温湿度传感器、塔吊运行数据）
• 自动识别异常行为（如夜间违规作业、人员未佩戴安全帽）
• 移动端审批流（微信小程序一键发起变更申请）

此举不仅能提高管理透明度，还能为后期运维提供数字孪生基础。

4. 加强人才培养与激励机制

设立“金牌项目经理”评选制度，每年表彰表现优异者，给予奖金、晋升机会；同时与高校合作开设工程管理研修班，培养懂技术、会沟通、善谈判的复合型人才。

5. 完善合同条款，明确甲乙双方权责边界

修订《建设工程施工合同》范本，增加如下内容：

• 进度违约金条款（每延迟一天扣款0.1%）
• 质量保证金比例不低于合同总额的5%
• 设置“红黄绿灯”机制（按月评分，连续两期黄色则约谈负责人）

五、结语：工程管理不是选择题，而是生存题

宝能若想走出困境，不能仅靠“卖资产回血”或“债务重组”等短期手段，而必须从根本上重建工程管理体系。这不仅是提升项目执行力的关键，更是重塑品牌信誉、赢得市场尊重的核心路径。

当其他房企纷纷拥抱精益建造、绿色施工、数字化转型之时，宝能若仍停留在“拍脑袋决策、靠关系维系”的旧时代，终将在新一轮行业洗牌中被淘汰。真正的强者，永远懂得：细节决定成败，管理成就未来。